Contrôler toutes les affaires en cours

Depuis deux ans je travaille étroitement avec un distributeur présent à Pékin, Shanghai, et Canton. Le CEO s’appelle M. Yang et nous entretenons de bonnes relations. Ensemble nous avons gagné deux belles affaires mais nous en avons aussi perdu, et à chaque fois pour des raison de prix. Ceci est inacceptable car techniquement notre produit est largement supérieur à la concurrence et bien moins cher. D’ailleurs, j’ai noté que sur tous les comptes perdus, M. Yang avait refusé ma présence lors des rendez-vous. Je connais la raison : Il ne veut pas que je mette mon nez dans ses négociations, disons plutôt dans ses magouilles de prix. Mais s’en est trop et maintenant je lui ai interdit, ainsi qu’à ses commerciaux, d’aller seuls en clientèle lorsqu’ils parlent de notre solution. Dorénavant je tiens absolument à contrôler toutes les affaires en cours.

Têtu

Malheureusement M. Yang fait partie de ces Chinois qui sont têtus, surtout avec les étrangers. Sous prétexte que leur civilisation est plus ancienne que la nôtre, ils sont convaincus d’avoir toujours raison et n’hésitent pas à n’en faire qu’à leur tête. Vous avez beau leur donner des consignes très strictes, ils ne les respectent pas. Bizarre, car entre le confucianisme et le sytème politique, ils sont pourtant habitués à être encadrés depuis leur jeune enfance.

En ce jour de juillet M. Yang et moi-même finissons notre déjeuner pour ensuite aller en rendez-vous. Nous allons pour la troisième fois rencontrer M. Hong, Directeur de la sécurité sociale d’une petite ville de 4 millions et demi d’habitants située dans le Guangdong. Aujourd’hui nous voulons obtenir son engagement d’achat pour un produit de gestion de sinistres.

Il faut savoir qu’au cours du déjeuner M. Yang et moi-même nous sommes sérieusement accrochés au sujet des prix de vente. Cela fait deux ans que ça dure et vous allez comprendre pourquoi :

Prix de vente du produit concurrent

La sécurité sociale a déjà acheté il y a cinq ans le produit concurrent du nôtre, vendu par une société américaine. Mais le prix de la maintenance annuelle est devenu démentiel.
De plus, la sécurité sociale augmente la puissance de ses ordinateurs centraux et l’américain en profite pour la massacrer. Au lieu de lui demander de payer un supplément pour cette augmentation de puissance, il l’oblige à acheter une deuxième fois son système de gestion de sinistre pour un prix de 2.7 millions de RMB, environ 350 K€. Ce prix de vente est trois fois plus cher que le prix pratiqué dans les autres pays.

Avant que nous arrivions sur le marché, cet éditeur américain était le seul à proposer ce type de produit en Chine. Il ne s’est donc pas gêné pour abuser de sa position dominante en pratiquant des prix « à la tête du client ». M. Hong, comme tous les clients, se doute bien qu’il est abusé, mais il ne sait pas de combien. Il peut s’estimer heureux car je connais une banque à Shenzhen qui paie dix fois le prix pratiqué dans le reste du monde.

Notre prix de vente

Le prix de vente de notre produit est de 980 K RMB, environ 125 K€, et ce prix est invariable dans le monde entier. Pour montrer une image de sérieux et pour éviter la corruption, j’exige que nos partenaires Chinois pratiquent des conditions de vente similaires aux conditions pratiquées dans le reste du monde. A court terme c’est plus difficile de pénétrer le marché mais à moyen et long terme ça rapporte beaucoup plus.
Pour information, nous partageons le revenu à égalité avec nos distributeurs, 50% chacun. Pour cette affaire chaque partie recevra 490 K RMB.

Le prix de vente voulu par notre partenaire

M. Yang veut augmenter fortement notre prix de vente pour se situer juste en dessous du prix de l’américain, soit un prix de 2M RMB (254 K€).

Mais pour ce qui est du partage du chiffre d’affaires, il est osé : Il voudrait que notre part de 50% reste basée sur notre prix standard de 980 K€ et non sur le prix de vente client de 2 M RMB. Sa marge passerait ainsi de 490 K RMB (62 K€) à 1.5 M RMB (190 K€)!
Je sais pourquoi, il veut bien entendu s’en mettre plein les poches mais aussi verser une « enveloppe rouge » à M. Hong.

Depuis le début de notre collaboration je refuse d’écouter ces histoires d’augmentation de prix, ce qui explique la dispute du déjeuner. D’ailleurs j’ai conclu le déjeuner d’aujourd’hui en lui disant que s’il ne m’écoute pas, c’est moi qui vais annoncer le prix à M. Hong. Il était en colère mais me promet qu’il se pliera à notre prix standard.

Quelle naïveté !

La principale raison pour laquelle je refuse est très simple à comprendre : L’américain sait que si nous gagnons ce compte, cela nous fera trois références en Chine continentale. Trois références suffisent pour être crédible et gagner tout le marché, d’autant plus que ces trois références sont trois remplacements de ses produits.

C’est exactement ce qui s’est passé en Europe, au Japon, et à Taïwan où nous l’avons déloger. Depuis 5 ans, 1800 moyens et grands comptes ont remplacé un de ses produits par le notre. La Chine est sa dernière chasse gardée dans le monde, il fera tout pour la protéger. Pour ce faire, il n’aura aucun mal à baisser dramatiquement ses prix en dessous des nôtres pour remporter cette affaire.
Mais M. Yang est naïf, il est persuadé que l’Américain ne baissera jamais son prix.

Rendez-vous

Le rendez-vous se déroule bien, comme à l’habitude avec les décideurs chinois. Nous buvons le thé et discutons en Mandarin de tout et de rien.
Je n’ai pas un travail compliqué dans ce genre de réunion. Je dois juste évaluer notre interlocuteur et m’adapter à lui. Dans le cas présent, M. Hong est un homme d’une cinquantaine d’années et travaille dans une banque de province. Ce qui veut dire qu’il fait partie de l’ancienne école de décideurs. Ne surtout pas lui parlez de stratégie, de produits ou encore de technologie. D’abord il s’en fout, ensuite il ne comprendrait pas, et enfin il perdrait la face. Et vu son visage boursouflé, les poches sous ses yeux, son cendrier plein à ras bord, et l’odeur qui règne dans son bureau, c’est clair qu’il n’est pas motivé par la technologie !

Donc je me contente de l’écouter avec attention et de parler très peu, juste de quoi lui donner la face. A aucun moment j’utile le « je » ou « je connais », ou « dans mon pays », etc. De plus, je lui raconte des blagues et des expressions traditionnelles en Mandarin, il est aux anges.

Comme je l’ai écris de nombreuses fois, le but est d’établir le Guanxi. Je ne pense qu’à mon interlocuteur et j’oublie notre contrat. Je sais que sa décision viendra par la suite, au moment où il le décidera.
Au bout de 45 minutes il termine gentiment la réunion. Il me serre la main et me demande de ne pas me faire de soucis car il est satisfait de cette discussion.

Petite corruption

M. Yang est un grand malin, il me demande de l’attendre dehors car il doit discuter avec M. Hong. Pas la peine de me faire un dessin… Je sais qu’il est en train de lui annoncer un prix supérieur à notre prix standard. Et il discute certainement du montant et des modalités de versements de son enveloppe rouge. Je suis inquiet, j’ai peur qu’il annonce son prix ridicule de 2 M RMB.

Quinze minutes après M. Yang sort à son tour et me propose d’aller prendre un café. J’approuve mais il sait que je suis inquiet et en colère. Très rapidement il m’avoue qu’il a respecté notre prix de vente de 980 K RMB. Par contre, il a rajouté une prestation de services d’un montant de 220 K RMB (28 K €). La raison est qu’il doit donner à M. Hong une enveloppe rouge de 100 K RMB (19 K€). Je ne dis rien et ferme les yeux pour trois raisons :

  • D’abord parce que je ne vais pas changer leurs habitudes du jour au lendemain. En effet, M. Hong est un « ancien », s’il n’a pas son enveloppe il ne signera pas. M. Yang n’a pas le choix.
  • Ensuite, ce surcoût est une prestation de services qui ne me regarde pas. Et le montant est tout à fait raisonnable.
  • Enfin, et c’est la raison la plus importante, notre prix standard est respecté. Nous sommes toujours trois fois moins cher que notre concurrent. Je pense que l’américain ne pourra pas s’aligner, le différentiel est trop grand.

Confirmation de commande

Quelques jours après notre visite, M. Hong téléphone à M. Yang pour lui dire que notre concurrent est venu à son tour le rencontrer. M. Hong a notifié à notre concurrent qu’il ne retenait pas son offre car elle était supérieure à la nôtre de 1.7 M RMB.

Sur ce, notre concurrent a commis l’erreur que j’espérais : Il a baissé son prix de vente à 800 K RMB, juste en dessous de nos 980 K RMB. Cette baisse de prix de 70% a eu pour effet de rendre M. Hong furieux. En effet, cela fait des années qu’il paie une fortune à l’américain sans aucune possibilité de négociation. Et maintenant que nous sommes là, comme par hasard ses prix baissent fortement. En clair, M. Hong a l’impression que son entreprise s’est fait abusée pendant des années. Il a mis l’américain à la porte puis a envoyé un email de confirmation de commande à M. Yang. Le contrat sera signé dans les prochaines semaines.

Si j’avais laissé M. Yang proposer un prix de 2M RMB nous aurions perdu. En effet, il suffisait à l’américain de descendre son prix au niveau du notre, ce que M. Hong aurait considéré comme une baisse raisonnable. Et la sécurité sociale aurait gardé le produit américain car il ne faut pas oublier qu’il est déjà installé et fonctionne en production.

Moralité, je continuerai de contrôler toutes les affaires en cours de notre ami M. Yang.

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